Firmy · Fundacja Usuwanie Hejtu
Audyt komunikacji
Sprawdzamy nie to, co firma o sobie mówi, tylko to, co z tego dociera i gdzie rozjeżdża się z rzeczywistością. Ta różnica jest zwykle całą treścią raportu i zwykle jest niewygodna. Infolinia: 222 900 142.
Od 60 000 zł netto. Jeśli szukacie raportu potwierdzającego, że jest dobrze, to nie u nas.
Sedno
Czego szukamy naprawdę
Odległości między tym, co firma o sobie mówi, a tym, co robi. Bo w tej odległości mieści się prawie każdy poważny kryzys, jaki obsługiwaliśmy.
Firma deklarująca, że klient jest najważniejszy, przy jednoczesnym czasie odpowiedzi liczonym w tygodniach, nie ma problemu komunikacyjnego. Ma problem, który komunikacja właśnie powiększa, bo każda deklaracja podnosi oczekiwania, których nie da się spełnić.
Audyt sprawdzający wyłącznie materiały, kanały i spójność przekazu jest audytem broszury. Wygląda porządnie, kosztuje mniej i nie znajduje niczego, co mogłoby zaboleć.
My zaczynamy od pytania, czy to, co mówicie, ma pokrycie - i dopiero potem sprawdzamy, czy mówicie to dobrze. Odwrotna kolejność daje ładny dokument i żadnej wartości.
- 01Kryzys mieszka w luce. Między deklaracją a praktyką.
- 02Deklaracja podnosi oczekiwania. Także te niemożliwe do spełnienia.
- 03Audyt materiałów to za mało. Sprawdza broszurę, nie firmę.
- 04Najpierw pokrycie, potem forma. Odwrotnie nie ma sensu.
- 05Raport bywa niewygodny. To jest cecha, nie wada.
Zakres
Dwanaście obszarów
Każdy kończy się osobnym rozdziałem raportu i listą rekomendacji uszeregowanych według pilności.
01 · Deklaracje i pokrycie
Co firma o sobie mówi i czy da się to potwierdzić danymi z jej własnych procesów.
02 · Odbiór zewnętrzny
Co mówi się o Was poza Waszymi kanałami, w miejscach, których nie kontrolujecie.
03 · Wyniki wyszukiwania
Na nazwę firmy, marek i nazwiska zarządu. To pierwsze, co widzi każdy sprawdzający.
04 · Kanały własne
Strona, media społecznościowe, newsletter, materiały handlowe. Spójność i realna aktywność.
05 · Obecność medialna
Historia publikacji, ich charakter oraz to, kto o Was pisze i w jakim kontekście.
06 · Materiały opłacone
Ile z dorobku medialnego zostało wykupione. Bywa, że wszystko, a nikt tego nie rozdzielił.
07 · Kadra jako mówcy
Kto może wypowiadać się publicznie, kto nie powinien i dlaczego. Ocena rzeczowa, nie kadrowa.
08 · Gotowość kryzysowa
Czy procedury istnieją, czy ktoś je zna i czy dałoby się je uruchomić w piątek wieczorem.
09 · Komunikacja wewnętrzna
Bo większość przecieków zaczyna się w środku, a zespół dowiaduje się z mediów.
10 · Obsługa i pierwsza linia
Co realnie odpowiada klientowi. To jest komunikacja firmy, choć rzadko tak traktowana.
11 · Otoczenie i konkurencja
Jak wypadacie w porównaniu i czym różnicie się w odbiorze, a nie w deklaracjach.
12 · Punkty zapalne
Co może wybuchnąć w ciągu roku i z jakiego powodu. Najważniejszy rozdział raportu.
Metoda
Skąd bierzemy dane
Z czterech źródeł, z których tylko jedno pochodzi od Was. To celowe, bo audyt oparty wyłącznie na materiałach dostarczonych przez firmę opisuje jej wyobrażenie o sobie.
Materiały wewnętrzne. Komunikaty, strategie, procedury, raporty agencji, statystyki obsługi klienta, dane o reklamacjach i czasach reakcji.
Analiza zewnętrzna. Wyniki wyszukiwania, publikacje, wzmianki, opinie, fora branżowe i miejsca, w których Wasza nazwa pojawia się bez Waszego udziału.
Wywiady. Z zarządem, z zespołem komunikacji, z pierwszą linią obsługi oraz z osobami z zewnątrz: dziennikarzami piszącymi o branży, partnerami, byłymi pracownikami.
Badanie odbioru. W wariancie pełnym: sprawdzenie, jak firma jest postrzegana przez grupy, na których Wam zależy, i porównanie tego z tym, co zakładacie.
Ustalenie zakresu, przekazanie dokumentów, harmonogram wywiadów.
Wyniki wyszukiwania, publikacje, wzmianki, otoczenie konkurencyjne.
Wewnętrzne i zewnętrzne. Najbardziej wartościowa część całego audytu.
W wariancie pełnym. Porównanie założeń z rzeczywistością.
Opracowanie wniosków i rekomendacji uszeregowanych według pilności.
Dla zarządu, z osobną wersją dla rady nadzorczej.
Element decydujący
Wywiady wewnętrzne
To jest część, z której pochodzi większość wartościowych ustaleń, i zarazem jedyna, która wymaga od zarządu realnej odwagi.
Rozmawiamy nie tylko z zarządem i zespołem komunikacji, ale przede wszystkim z ludźmi, którzy odpowiadają klientom: obsługą, handlowcami, serwisem, moderacją. To oni wiedzą, co się powtarza w reklamacjach i czego firma nie chce usłyszeć.
Wywiady prowadzimy w trybie poufnym. W raporcie pojawiają się ustalenia, nie nazwiska, i nie przekazujemy zarządowi informacji, kto co powiedział. Bez tego warunku ludzie mówią to, co według nich chce usłyszeć prezes - a taki audyt jest wart dokładnie tyle, ile kosztuje papier.
Najczęstszy wynik tej części brzmi tak: największe ryzyko komunikacyjne było znane w firmie od dawna, tylko nikt nie zapisał go w dokumencie. Audyt to zapisuje - i od tego momentu nie da się już tego zignorować.
Zadzwoń: 222 900 142- Zarząd wskazuje założenia, obawy i odkładane tematy.
Pozwala to nazwać problemy, które wcześniej pozostawały bez decyzji. - Zespół komunikacji pokazuje swoje realne ograniczenia.
Wyjaśnia, czego nie może zrobić i z czego to wynika. - Pierwsza linia obsługi wnosi głos codziennych kontaktów.
Pokazuje, co pracownicy naprawdę słyszą bezpośrednio od klientów. - Handel i serwis ujawniają rozbieżności między etapami.
Widać wtedy różnicę między obietnicą a późniejszą realizacją. - Byli pracownicy mogą zostać włączeni w wariancie pełnym.
Ich udział odbywa się wyłącznie za wcześniejszą zgodą. - Dziennikarze branżowi pokazują firmę z zewnętrznej strony.
Pomagają ocenić, jak organizacja jest rzeczywiście postrzegana. - Rozmowy mogą być prowadzone w pełnym trybie poufnym.
Ustalenia zapisujemy bez nazwisk i bez żadnych wyjątków. - Porządkujemy także to, co w firmie jest już znane.
Zapis sprawia, że ważnych problemów nie da się dalej ignorować.
Najważniejszy rozdział
Mapa punktów zapalnych
Zamyka raport i zwykle jest jedyną częścią, którą wszyscy czytają w całości. Opisuje, co może wybuchnąć w ciągu najbliższego roku, z jakiego powodu i z jaką siłą.
Każdy punkt opisujemy tak samo: na czym polega ryzyko, kto może je uruchomić, jak szybko sprawa się rozejdzie, jakie będą skutki i co da się zrobić już teraz, żeby je ograniczyć.
Nie są to scenariusze wymyślone dla efektu. Wynikają z ustaleń audytu: z rozbieżności między deklaracją a praktyką, z powtarzających się skarg, z decyzji zaplanowanych na kolejne miesiące i z tego, co powiedzieli ludzie w wywiadach.
Przy każdym punkcie podajemy również, co należałoby przygotować zawczasu: gotowe stanowisko, procedurę, osobę odpowiedzialną. To jest ta część raportu, która realnie oszczędza pieniądze - bo przygotowanie kosztuje ułamek tego, co obsługa kryzysu.
- Każde ryzyko opisujemy w sposób konkretny i zrozumiały.
Wskazujemy, na czym dokładnie polega i czego może dotyczyć. - Ustalamy, kto może uruchomić dane ryzyko.
Opisujemy także sytuacje, w których może dojść do eskalacji. - Oceniamy tempo możliwego rozchodzenia się problemu.
Rozróżniamy scenariusze liczone w godzinach, dniach i tygodniach. - Skalę skutków pokazujemy na kilku możliwych poziomach.
Uwzględniamy zarówno konsekwencje lokalne, jak i ogólnokrajowe. - Prawdopodobieństwo ryzyka szacujemy na podstawie przesłanek.
Nie opieramy oceny na luźnych założeniach ani zgadywaniu. - Wskazujemy, co warto przygotować jeszcze przed kryzysem.
Może to być stanowisko, procedura albo wyznaczona osoba. - Określamy działania potrzebne bezpośrednio po zdarzeniu.
Ich celem jest ograniczenie skali dalszego ryzyka. - Nadajemy ryzykom jasną kolejność i poziom ważności.
Nie da się skutecznie zajmować wszystkimi obszarami jednocześnie.
Produkt
Co dostajecie
Dokument, który da się przeczytać i wdrożyć, a nie dwustustronicowe opracowanie, z którego korzysta się przez pierwszy tydzień, a potem nigdy.
Raport główny obejmuje ustalenia w dwunastu obszarach, każde z oceną i rekomendacją. Rekomendacje są uszeregowane według pilności i podzielone na te, które możecie wdrożyć sami, i te wymagające zewnętrznego wsparcia.
Osobno dostajecie streszczenie dla zarządu na kilka stron oraz mapę punktów zapalnych jako dokument samodzielny, bo to jego będziecie używać najczęściej.
W wariancie pełnym dochodzi raport z badania odbioru wraz z porównaniem tego, jak firma jest postrzegana, z tym, jak zakłada, że jest postrzegana. Ta jedna tabela bywa najczęściej cytowanym elementem całego opracowania.
- Raport główny obejmuje dwanaście obszarów z rekomendacjami.
Każdy z nich zawiera osobne wnioski i kierunki dalszych działań. - Streszczenie dla zarządu przygotowujemy w krótkiej formie.
Kilka stron pozwala szybko poznać najważniejsze ustalenia. - Mapa punktów zapalnych powstaje jako osobny dokument.
Porządkuje miejsca, w których ryzyko może narastać najszybciej. - Rekomendacje otrzymują jasno określone priorytety.
Wskazujemy, co warto zrobić najpierw i z jakiego powodu. - Dzielimy działania według sposobu ich realizacji.
Oddzielamy zadania własne od tych wymagających wsparcia. - W wariancie pełnym przygotowujemy raport z badania odbioru.
Pokazuje on, jak organizacja jest faktycznie postrzegana z zewnątrz. - Porównujemy założenia firmy z rzeczywistym odbiorem.
To zwykle jedna z najczęściej przywoływanych części raportu. - Na potrzeby rady nadzorczej możemy przygotować osobną wersję.
Zakres i forma są wtedy dopasowane do potrzeb tego grona.
Zamknięcie
Prezentacja dla zarządu
Raport przekazany mailem zostaje przeczytany przez dwie osoby i odłożony. Dlatego każdy audyt kończymy spotkaniem, na którym przedstawiamy ustalenia osobiście i odpowiadamy na pytania.
Uprzedzamy, że część tego spotkania bywa niewygodna. Mówimy rzeczy, których zwykle nikt w firmie nie mówi na głos, a przy niektórych ustaleniach z wywiadów zarząd słyszy je pierwszy raz.
Nie robimy z tego widowiska i nie wskazujemy winnych. Ustalenia przedstawiamy bez nazwisk i bez ocen personalnych, bo celem jest zmiana, a nie rozliczenie kogokolwiek.
Na koniec ustalamy, co dzieje się dalej: które rekomendacje wchodzą do realizacji, w jakiej kolejności i kto za nie odpowiada. Bez tego audyt zostaje dokumentem, a nie decyzją.
- Wyniki prezentujemy osobiście, a nie tylko wysyłamy raport.
Pozwala to od razu omówić najważniejsze wnioski i wątpliwości. - Na pytania i dyskusję przeznaczamy osobną część spotkania.
Nie są dodatkiem, lecz zaplanowanym elementem całej agendy. - Nie wskazujemy osób odpowiedzialnych za wcześniejsze błędy.
Spotkanie służy ustaleniom i decyzjom, a nie rozliczeniom. - Nie formułujemy ocen personalnych wobec pracowników.
Dotyczy to także sytuacji, gdy wnioski są szczególnie trudne. - Priorytety ustalamy bezpośrednio podczas prezentacji.
Dzięki temu spotkanie kończy się konkretną decyzją o kolejności. - Do uzgodnionych działań przypisujemy odpowiedzialne osoby.
Określamy również termin wykonania każdego z ustaleń. - Na życzenie organizujemy osobne spotkanie dla rady.
Zakres prezentacji może być dostosowany do jej potrzeb. - Po spotkaniu przekazujemy krótką notatkę z ustaleniami.
Zawiera ona decyzje, odpowiedzialności i terminy na piśmie.
Warianty
Formy i ceny
Trzy warianty. Różnica dotyczy głębokości, a przede wszystkim tego, czy sprawdzamy odbiór, czy tylko to, co da się przeanalizować bez pytania odbiorców.
Audyt gotowości kryzysowej
Węższy zakres skupiony na jednym pytaniu: czy firma poradzi sobie, gdy coś się wydarzy. Procedury, role, czas reakcji, symulacja sprawdzająca.
Audyt podstawowy
Dwanaście obszarów, analiza zewnętrzna, wywiady wewnętrzne, mapa punktów zapalnych, raport z rekomendacjami i prezentacja dla zarządu.
Audyt pełny
Wszystko powyżej oraz badanie odbioru wśród grup, na których Wam zależy, wywiady zewnętrzne z dziennikarzami i partnerami oraz porównanie założeń z rzeczywistym postrzeganiem.
Ceny netto, do kwot doliczany jest podatek. Przy grupach kapitałowych i firmach wielooddziałowych wyceniamy indywidualnie.
Po audycie
Co dalej
Audyt kończy się rekomendacjami i to jest jego naturalna granica. Powiemy jednak wprost, co dzieje się z takimi dokumentami najczęściej: nic.
Powód nie leży w złej woli. Rekomendacje trafiają do zespołu, który ma już swoje zadania, priorytety zmieniają się po kwartale, a po pół roku nikt nie pamięta, co było w rozdziale ósmym.
Dlatego proponujemy dwie rzeczy, ale żadnej nie warunkujemy. Przegląd po sześciu miesiącach - sprawdzenie, co wdrożono i co się zmieniło. Wyceniamy go osobno i taniej, bo praca dotyczy zmian, a nie całości.
Druga możliwość to doradztwo, czyli stała obecność kogoś, kto pilnuje realizacji i konsultuje decyzje na bieżąco. Przy firmach, w których audyt wykazał poważne punkty zapalne, jest to zwykle jedyny sposób, żeby raport nie skończył jako dokument w szufladzie.
Zobacz doradztwo PR- Rekomendacje otrzymują jasne priorytety wdrożeniowe.
Są przygotowane tak, aby można było przejść do działania. - Działania dzielimy na kolejne etapy realizacji.
Wskazujemy, co zrobić w tym kwartale, a co może poczekać. - Po sześciu miesiącach możliwy jest ponowny przegląd.
Takie sprawdzenie jest wyceniane osobno i w niższej stawce. - Stałe doradztwo jest dostępne przy dłuższej potrzebie wsparcia.
Sprawdza się tam, gdzie pojedynczy audyt nie wystarcza. - Szkolenia proponujemy, gdy audyt pokaże braki u mówców.
Zakres wynika bezpośrednio z wcześniej stwierdzonych potrzeb. - Procedurę kryzysową przygotowujemy, gdy jej brakuje.
Możemy też uporządkować istniejącą, jeśli nie działa prawidłowo. - Audyt pozostaje samodzielną usługą bez dalszych warunków.
Nie wymaga zamawiania kolejnych działań ani dodatkowego wsparcia. - Raport nie zawiera ukrytej sprzedaży dalszych usług.
Rekomendacje pozostają wnioskami, a nie częścią oferty.
Granice
Czego nie robimy
Przy audycie granice decydują o tym, czy dokument jest cokolwiek wart.
Nie piszemy raportów potwierdzających
Jeśli oczekujecie dokumentu stwierdzającego, że jest dobrze, powiemy od razu, że nie jesteśmy właściwym wykonawcą.
Nie ujawniamy źródeł wywiadów
W raporcie są ustalenia, nie nazwiska. Bez tego warunku ludzie mówią to, co według nich chce usłyszeć zarząd.
Nie wskazujemy winnych
Audyt komunikacji nie jest narzędziem oceny pracowniczej i nie służy do uzasadniania decyzji kadrowych.
Nie zamieniamy raportu w ofertę
Rekomendacje opisują, co zrobić, a nie co u nas kupić. Część z nich wskazuje wprost, że wystarczy praca własna.
Nie oceniamy pracy poprzedniej agencji
Analizujemy stan faktyczny. Rozliczanie poprzedników nie jest przedmiotem audytu i nie wnosi niczego.
Nie ukrywamy złych ustaleń
Gdy problem leży poza komunikacją, w produkcie albo w obsłudze, zapisujemy to. Także wtedy, gdy nie da się tego naprawić komunikacją.
Zamówienie
Zamówcie audyt
Napiszcie, czego oczekujecie i co Was niepokoi. Zaproponujemy wariant i zakres, a jeśli wystarczy węższe sprawdzenie, powiemy to.
Dane wykorzystamy wyłącznie do przygotowania audytu.
FAQ
Najczęstsze pytania
To, o co pytają zarządy przed zamówieniem audytu.
Ile kosztuje konsultacja?
45 000 zł netto za audyt gotowości kryzysowej, 60 000 zł netto za audyt podstawowy obejmujący dwanaście obszarów oraz 120 000 zł netto za audyt pełny z badaniem odbioru i wywiadami zewnętrznymi. Przy grupach kapitałowych i firmach wielooddziałowych wyceniamy indywidualnie.
Ile to trwa?
Od sześciu do dziesięciu tygodni, zależnie od wariantu i wielkości firmy. Najdłużej trwają wywiady i badanie odbioru, bo zależą od dostępności ludzi. Harmonogram ustalamy na starcie i trzymamy się go, chyba że opóźnienia wynikają z Waszej strony.
Czym różni się od audytu robionego przez agencję?
Punktem wyjścia. Klasyczny audyt sprawdza materiały, kanały i spójność przekazu, czyli w praktyce broszurę. My zaczynamy od pytania, czy to, co mówicie, ma pokrycie w tym, co robicie – bo w tej luce mieści się prawie każdy poważny kryzys, jaki obsługiwaliśmy.
Czy raport będzie niewygodny?
Zwykle tak i uprzedzamy o tym przed podpisaniem umowy. Jeśli oczekujecie dokumentu potwierdzającego, że jest dobrze, powiemy od razu, że nie jesteśmy właściwym wykonawcą. Audyt, który niczego nie znajduje, nie jest wart swojej ceny.
Z kim będziecie rozmawiać w firmie?
Z zarządem, zespołem komunikacji oraz przede wszystkim z pierwszą linią: obsługą, handlem, serwisem. To oni wiedzą, co powtarza się w reklamacjach. W wariancie pełnym rozmawiamy też z osobami z zewnątrz: dziennikarzami branżowymi, partnerami i za zgodą byłymi pracownikami.
Czy dowiemy się, kto co powiedział?
Nie. Wywiady prowadzimy w trybie poufnym, a w raporcie są ustalenia, nie nazwiska. To warunek, od którego nie odstępujemy – bez niego ludzie mówią to, co według nich chce usłyszeć prezes, a taki audyt jest wart tyle, ile papier.
Czy audyt służy do oceny pracowników?
Nie i nie zgodzimy się na takie wykorzystanie. Nie wskazujemy winnych i nie formułujemy ocen personalnych, także przy trudnych ustaleniach. Celem jest zmiana, nie rozliczenie kogokolwiek – a audyt użyty do decyzji kadrowych przestaje działać przy następnym podejściu, bo nikt już nic nie powie.
Co, jeśli problem nie leży w komunikacji?
Zapiszemy to. Zdarza się, i to często, że rzecz leży w produkcie, w cenie albo w obsłudze, a komunikacja jedynie ten problem powiększa, podnosząc oczekiwania. Wtedy mówimy wprost, że komunikacją się tego nie naprawi, i wskazujemy, co wymaga zmiany po stronie operacyjnej.
Czy rekomendacje to ukryta oferta?
Nie i rozdzielamy to świadomie. Rekomendacje dzielimy na te, które możecie wdrożyć własnymi siłami, i te wymagające wsparcia z zewnątrz. Część wskazuje wprost, że wystarczy praca własna. Audyt jest usługą samodzielną i nie warunkujemy go dalszą współpracą.
Co jest w mapie punktów zapalnych?
Co może wybuchnąć w ciągu roku, z jakiego powodu, kto może to uruchomić, jak szybko się rozejdzie i co przygotować zawczasu. To zwykle jedyna część czytana w całości przez wszystkich i realnie oszczędza pieniądze, bo przygotowanie kosztuje ułamek tego, co obsługa kryzysu.
Czy prezentujecie wyniki radzie nadzorczej?
Na życzenie tak, w formie osobnego spotkania i z wersją raportu przygotowaną pod tego odbiorcę. Standardowo kończymy prezentacją dla zarządu, na której ustalamy również, które rekomendacje wchodzą do realizacji i kto za nie odpowiada.
Mamy kryzys teraz. Zamówić audyt?
Nie. Gdy sprawa trwa, potrzebna jest obsługa kryzysowa, a nie kilkutygodniowe badanie. Audyt ma sens przed albo po – i po kryzysie bywa szczególnie wartościowy, bo powstaje na świeżym doświadczeniu tego, co zawiodło.
Powiązane usługi
Zobacz też
Audyt pokazuje stan. Reszta go zmienia.
Czas działać
Najważniejsze ryzyko zwykle jest już znane w firmie
Tylko nikt nie zapisał go w dokumencie. Audyt to zapisuje i od tego momentu nie da się tego zignorować.
Zostań stałym wsparciem
Wybierz swój poziom w walce z hejtem.
Comiesięczne wsparcie daje nam to, czego hejt nie ma - stabilność. Dzięki stałym darczyńcom działamy bez przerwy. Wybierz poziom i dołącz.
Wolisz własną kwotę?
Wpisz dowolną sumę — każda złotówka to realne działania. Jednorazowo, co miesiąc albo co rok, jak Ci wygodnie.
Jednorazowa zrzutka
Nie chcesz subskrypcji? Wpłać jednorazowo na publiczną zbiórkę - też trafia na Ścianę Chwały.
Wpłać na zrzutkęPrzelew na konto
Dla większych darowizn i wsparcia firmowego. Wystaw przelew bezpośrednio na konto fundacji.
nr konta: 42 1600 1462 1783 5776 0000 0002