Firmy · Fundacja Usuwanie Hejtu
Audyt komunikacji
Sprawdzamy nie to, co firma o sobie mówi, tylko to, co z tego dociera i gdzie rozjeżdża się z rzeczywistością. Ta różnica jest zwykle całą treścią raportu i zwykle jest niewygodna. Infolinia: 222 900 142.
Każdy wariant audytu wyceniamy indywidualnie po rozmowie. Jeśli szukają Państwo raportu potwierdzającego, że jest dobrze, to nie u nas.
Sedno
Czego szukamy naprawdę
Odległości między tym, co firma o sobie mówi, a tym, co robi. Bo w tej odległości mieści się prawie każdy poważny kryzys, jaki obsługiwaliśmy.
Firma deklarująca, że klient jest najważniejszy, przy jednoczesnym czasie odpowiedzi liczonym w tygodniach, nie ma problemu komunikacyjnego. Ma problem, który komunikacja właśnie powiększa, bo każda deklaracja podnosi oczekiwania, których nie da się spełnić.
Audyt sprawdzający wyłącznie materiały, kanały i spójność przekazu jest audytem broszury. Wygląda porządnie, kosztuje mniej i nie znajduje niczego, co mogłoby zaboleć.
My zaczynamy od pytania, czy to, co Państwo mówią, ma pokrycie - i dopiero potem sprawdzamy, czy mówią to Państwo dobrze. Odwrotna kolejność daje ładny dokument i żadnej wartości.
- 01Kryzys mieszka w luce. Między deklaracją a praktyką.
- 02Deklaracja podnosi oczekiwania. Także te niemożliwe do spełnienia.
- 03Audyt materiałów to za mało. Sprawdza broszurę, nie firmę.
- 04Najpierw pokrycie, potem forma. Odwrotnie nie ma sensu.
- 05Raport bywa niewygodny. To jest cecha, nie wada.
Zakres
Dwanaście obszarów
Każdy kończy się osobnym rozdziałem raportu i listą rekomendacji uszeregowanych według pilności.
01 · Deklaracje i pokrycie
Co firma o sobie mówi i czy da się to potwierdzić danymi z jej własnych procesów.
02 · Odbiór zewnętrzny
Co mówi się o Państwa firmie poza jej kanałami, w miejscach, których Państwo nie kontrolują.
03 · Wyniki wyszukiwania
Na nazwę firmy, marek i nazwiska zarządu. To pierwsze, co widzi każdy sprawdzający.
04 · Kanały własne
Strona, media społecznościowe, newsletter, materiały handlowe. Spójność i realna aktywność.
05 · Obecność medialna
Historia publikacji, ich charakter oraz to, kto o Państwa firmie pisze i w jakim kontekście.
06 · Materiały opłacone
Ile z dorobku medialnego zostało wykupione. Bywa, że wszystko, a nikt tego nie rozdzielił.
07 · Kadra jako mówcy
Kto może wypowiadać się publicznie, kto nie powinien i dlaczego. Ocena rzeczowa, nie kadrowa.
08 · Gotowość kryzysowa
Czy procedury istnieją, czy ktoś je zna i czy dałoby się je uruchomić w piątek wieczorem.
09 · Komunikacja wewnętrzna
Bo większość przecieków zaczyna się w środku, a zespół dowiaduje się z mediów.
10 · Obsługa i pierwsza linia
Co realnie odpowiada klientowi. To jest komunikacja firmy, choć rzadko tak traktowana.
11 · Otoczenie i konkurencja
Jak wypadają Państwo w porównaniu i czym różnią się w odbiorze, a nie w deklaracjach.
12 · Punkty zapalne
Co może wybuchnąć w ciągu roku i z jakiego powodu. Najważniejszy rozdział raportu.
Metoda
Skąd bierzemy dane
Z czterech źródeł, z których tylko jedno pochodzi od Państwa. To celowe, bo audyt oparty wyłącznie na materiałach dostarczonych przez firmę opisuje jej wyobrażenie o sobie.
Materiały wewnętrzne. Komunikaty, strategie, procedury, raporty agencji, statystyki obsługi klienta, dane o reklamacjach i czasach reakcji.
Analiza zewnętrzna. Wyniki wyszukiwania, publikacje, wzmianki, opinie, fora branżowe i miejsca, w których nazwa Państwa firmy pojawia się bez Państwa udziału.
Wywiady. Z zarządem, z zespołem komunikacji, z pierwszą linią obsługi oraz z osobami z zewnątrz: dziennikarzami piszącymi o branży, partnerami, byłymi pracownikami.
Badanie odbioru. W wariancie pełnym: sprawdzenie, jak firma jest postrzegana przez grupy, na których Państwu zależy, i porównanie tego z tym, co Państwo zakładają.
Ustalenie zakresu, przekazanie dokumentów, harmonogram wywiadów.
Wyniki wyszukiwania, publikacje, wzmianki, otoczenie konkurencyjne.
Wewnętrzne i zewnętrzne. Najbardziej wartościowa część całego audytu.
W wariancie pełnym. Porównanie założeń z rzeczywistością.
Opracowanie wniosków i rekomendacji uszeregowanych według pilności.
Dla zarządu, z osobną wersją dla rady nadzorczej.
Element decydujący
Wywiady wewnętrzne
To jest część, z której pochodzi większość wartościowych ustaleń, i zarazem jedyna, która wymaga od zarządu realnej odwagi.
Rozmawiamy nie tylko z zarządem i zespołem komunikacji, ale przede wszystkim z ludźmi, którzy odpowiadają klientom: obsługą, handlowcami, serwisem, moderacją. To oni wiedzą, co się powtarza w reklamacjach i czego firma nie chce usłyszeć.
Wywiady prowadzimy w trybie poufnym. W raporcie pojawiają się ustalenia, nie nazwiska, i nie przekazujemy zarządowi informacji, kto co powiedział. Bez tego warunku ludzie mówią to, co według nich chce usłyszeć prezes - a taki audyt jest wart dokładnie tyle, ile kosztuje papier.
Najczęstszy wynik tej części brzmi tak: największe ryzyko komunikacyjne było znane w firmie od dawna, tylko nikt nie zapisał go w dokumencie. Audyt to zapisuje - i od tego momentu nie da się już tego zignorować.
Zadzwoń: 222 900 142- Zarząd wskazuje założenia, obawy i odkładane tematy.
Pozwala to nazwać problemy, które wcześniej pozostawały bez decyzji. - Zespół komunikacji pokazuje swoje realne ograniczenia.
Wyjaśnia, czego nie może zrobić i z czego to wynika. - Pierwsza linia obsługi wnosi głos codziennych kontaktów.
Pokazuje, co pracownicy naprawdę słyszą bezpośrednio od klientów. - Handel i serwis ujawniają rozbieżności między etapami.
Widać wtedy różnicę między obietnicą a późniejszą realizacją. - Byli pracownicy mogą zostać włączeni w wariancie pełnym.
Ich udział odbywa się wyłącznie za wcześniejszą zgodą. - Dziennikarze branżowi pokazują firmę z zewnętrznej strony.
Pomagają ocenić, jak organizacja jest rzeczywiście postrzegana. - Rozmowy mogą być prowadzone w pełnym trybie poufnym.
Ustalenia zapisujemy bez nazwisk i bez żadnych wyjątków. - Porządkujemy także to, co w firmie jest już znane.
Zapis sprawia, że ważnych problemów nie da się dalej ignorować.
Najważniejszy rozdział
Mapa punktów zapalnych
Zamyka raport i zwykle jest jedyną częścią, którą wszyscy czytają w całości. Opisuje, co może wybuchnąć w ciągu najbliższego roku, z jakiego powodu i z jaką siłą.
Każdy punkt opisujemy tak samo: na czym polega ryzyko, kto może je uruchomić, jak szybko sprawa się rozejdzie, jakie będą skutki i co da się zrobić już teraz, żeby je ograniczyć.
Nie są to scenariusze wymyślone dla efektu. Wynikają z ustaleń audytu: z rozbieżności między deklaracją a praktyką, z powtarzających się skarg, z decyzji zaplanowanych na kolejne miesiące i z tego, co powiedzieli ludzie w wywiadach.
Przy każdym punkcie podajemy również, co należałoby przygotować zawczasu: gotowe stanowisko, procedurę, osobę odpowiedzialną. To jest ta część raportu, która realnie oszczędza pieniądze - bo przygotowanie kosztuje ułamek tego, co obsługa kryzysu.
- Każde ryzyko opisujemy w sposób konkretny i zrozumiały.
Wskazujemy, na czym dokładnie polega i czego może dotyczyć. - Ustalamy, kto może uruchomić dane ryzyko.
Opisujemy także sytuacje, w których może dojść do eskalacji. - Oceniamy tempo możliwego rozchodzenia się problemu.
Rozróżniamy scenariusze liczone w godzinach, dniach i tygodniach. - Skalę skutków pokazujemy na kilku możliwych poziomach.
Uwzględniamy zarówno konsekwencje lokalne, jak i ogólnokrajowe. - Prawdopodobieństwo ryzyka szacujemy na podstawie przesłanek.
Nie opieramy oceny na luźnych założeniach ani zgadywaniu. - Wskazujemy, co warto przygotować jeszcze przed kryzysem.
Może to być stanowisko, procedura albo wyznaczona osoba. - Określamy działania potrzebne bezpośrednio po zdarzeniu.
Ich celem jest ograniczenie skali dalszego ryzyka. - Nadajemy ryzykom jasną kolejność i poziom ważności.
Nie da się skutecznie zajmować wszystkimi obszarami jednocześnie.
Produkt
Co Państwo otrzymują
Dokument, który da się przeczytać i wdrożyć, a nie dwustustronicowe opracowanie, z którego korzysta się przez pierwszy tydzień, a potem nigdy.
Raport główny obejmuje ustalenia w dwunastu obszarach, każde z oceną i rekomendacją. Rekomendacje są uszeregowane według pilności i podzielone na te, które mogą Państwo wdrożyć samodzielnie, i te wymagające zewnętrznego wsparcia.
Osobno otrzymują Państwo streszczenie dla zarządu na kilka stron oraz mapę punktów zapalnych jako dokument samodzielny, bo to jego będą Państwo używać najczęściej.
W wariancie pełnym dochodzi raport z badania odbioru wraz z porównaniem tego, jak firma jest postrzegana, z tym, jak zakłada, że jest postrzegana. Ta jedna tabela bywa najczęściej cytowanym elementem całego opracowania.
- Raport główny obejmuje dwanaście obszarów z rekomendacjami.
Każdy z nich zawiera osobne wnioski i kierunki dalszych działań. - Streszczenie dla zarządu przygotowujemy w krótkiej formie.
Kilka stron pozwala szybko poznać najważniejsze ustalenia. - Mapa punktów zapalnych powstaje jako osobny dokument.
Porządkuje miejsca, w których ryzyko może narastać najszybciej. - Rekomendacje otrzymują jasno określone priorytety.
Wskazujemy, co warto zrobić najpierw i z jakiego powodu. - Dzielimy działania według sposobu ich realizacji.
Oddzielamy zadania własne od tych wymagających wsparcia. - W wariancie pełnym przygotowujemy raport z badania odbioru.
Pokazuje on, jak organizacja jest faktycznie postrzegana z zewnątrz. - Porównujemy założenia firmy z rzeczywistym odbiorem.
To zwykle jedna z najczęściej przywoływanych części raportu. - Na potrzeby rady nadzorczej możemy przygotować osobną wersję.
Zakres i forma są wtedy dopasowane do potrzeb tego grona.
Zamknięcie
Prezentacja dla zarządu
Raport przekazany mailem zostaje przeczytany przez dwie osoby i odłożony. Dlatego każdy audyt kończymy spotkaniem, na którym przedstawiamy ustalenia osobiście i odpowiadamy na pytania.
Uprzedzamy, że część tego spotkania bywa niewygodna. Mówimy rzeczy, których zwykle nikt w firmie nie mówi na głos, a przy niektórych ustaleniach z wywiadów zarząd słyszy je pierwszy raz.
Nie robimy z tego widowiska i nie wskazujemy winnych. Ustalenia przedstawiamy bez nazwisk i bez ocen personalnych, bo celem jest zmiana, a nie rozliczenie kogokolwiek.
Na koniec ustalamy, co dzieje się dalej: które rekomendacje wchodzą do realizacji, w jakiej kolejności i kto za nie odpowiada. Bez tego audyt zostaje dokumentem, a nie decyzją.
- Wyniki prezentujemy osobiście, a nie tylko wysyłamy raport.
Pozwala to od razu omówić najważniejsze wnioski i wątpliwości. - Na pytania i dyskusję przeznaczamy osobną część spotkania.
Nie są dodatkiem, lecz zaplanowanym elementem całej agendy. - Nie wskazujemy osób odpowiedzialnych za wcześniejsze błędy.
Spotkanie służy ustaleniom i decyzjom, a nie rozliczeniom. - Nie formułujemy ocen personalnych wobec pracowników.
Dotyczy to także sytuacji, gdy wnioski są szczególnie trudne. - Priorytety ustalamy bezpośrednio podczas prezentacji.
Dzięki temu spotkanie kończy się konkretną decyzją o kolejności. - Do uzgodnionych działań przypisujemy odpowiedzialne osoby.
Określamy również termin wykonania każdego z ustaleń. - Na życzenie organizujemy osobne spotkanie dla rady.
Zakres prezentacji może być dostosowany do jej potrzeb. - Po spotkaniu przekazujemy krótką notatkę z ustaleniami.
Zawiera ona decyzje, odpowiedzialności i terminy na piśmie.
Warianty
Formy i ceny
Trzy warianty. Różnica dotyczy głębokości, a przede wszystkim tego, czy sprawdzamy odbiór, czy tylko to, co da się przeanalizować bez pytania odbiorców.
Audyt gotowości kryzysowej
Węższy zakres skupiony na jednym pytaniu: czy firma poradzi sobie, gdy coś się wydarzy. Procedury, role, czas reakcji, symulacja sprawdzająca.
Audyt podstawowy
Dwanaście obszarów, analiza zewnętrzna, wywiady wewnętrzne, mapa punktów zapalnych, raport z rekomendacjami i prezentacja dla zarządu.
Audyt pełny
Wszystko powyżej oraz badanie odbioru wśród grup, na których Państwu zależy, wywiady zewnętrzne z dziennikarzami i partnerami oraz porównanie założeń z rzeczywistym postrzeganiem.
Ceny netto, do kwot doliczany jest podatek. Przy grupach kapitałowych i firmach wielooddziałowych wyceniamy indywidualnie.
Po audycie
Co dalej
Audyt kończy się rekomendacjami i to jest jego naturalna granica. Powiemy jednak wprost, co dzieje się z takimi dokumentami najczęściej: nic.
Powód nie leży w złej woli. Rekomendacje trafiają do zespołu, który ma już swoje zadania, priorytety zmieniają się po kwartale, a po pół roku nikt nie pamięta, co było w rozdziale ósmym.
Dlatego proponujemy dwie rzeczy, ale żadnej nie warunkujemy. Przegląd po sześciu miesiącach - sprawdzenie, co wdrożono i co się zmieniło. Wyceniamy go osobno i taniej, bo praca dotyczy zmian, a nie całości.
Druga możliwość to doradztwo, czyli stała obecność kogoś, kto pilnuje realizacji i konsultuje decyzje na bieżąco. Przy firmach, w których audyt wykazał poważne punkty zapalne, jest to zwykle jedyny sposób, żeby raport nie skończył jako dokument w szufladzie.
Zobacz doradztwo PR- Rekomendacje otrzymują jasne priorytety wdrożeniowe.
Są przygotowane tak, aby można było przejść do działania. - Działania dzielimy na kolejne etapy realizacji.
Wskazujemy, co zrobić w tym kwartale, a co może poczekać. - Po sześciu miesiącach możliwy jest ponowny przegląd.
Takie sprawdzenie jest wyceniane osobno i w niższej stawce. - Stałe doradztwo jest dostępne przy dłuższej potrzebie wsparcia.
Sprawdza się tam, gdzie pojedynczy audyt nie wystarcza. - Szkolenia proponujemy, gdy audyt pokaże braki u mówców.
Zakres wynika bezpośrednio z wcześniej stwierdzonych potrzeb. - Procedurę kryzysową przygotowujemy, gdy jej brakuje.
Możemy też uporządkować istniejącą, jeśli nie działa prawidłowo. - Audyt pozostaje samodzielną usługą bez dalszych warunków.
Nie wymaga zamawiania kolejnych działań ani dodatkowego wsparcia. - Raport nie zawiera ukrytej sprzedaży dalszych usług.
Rekomendacje pozostają wnioskami, a nie częścią oferty.
Granice
Czego nie robimy
Przy audycie granice decydują o tym, czy dokument jest cokolwiek wart.
Nie piszemy raportów potwierdzających
Jeśli oczekują Państwo dokumentu stwierdzającego, że jest dobrze, powiemy od razu, że nie jesteśmy właściwym wykonawcą.
Nie ujawniamy źródeł wywiadów
W raporcie są ustalenia, nie nazwiska. Bez tego warunku ludzie mówią to, co według nich chce usłyszeć zarząd.
Nie wskazujemy winnych
Audyt komunikacji nie jest narzędziem oceny pracowniczej i nie służy do uzasadniania decyzji kadrowych.
Nie zamieniamy raportu w ofertę
Rekomendacje opisują, co zrobić, a nie co u nas kupić. Część z nich wskazuje wprost, że wystarczy praca własna.
Nie oceniamy pracy poprzedniej agencji
Analizujemy stan faktyczny. Rozliczanie poprzedników nie jest przedmiotem audytu i nie wnosi niczego.
Nie ukrywamy złych ustaleń
Gdy problem leży poza komunikacją, w produkcie albo w obsłudze, zapisujemy to. Także wtedy, gdy nie da się tego naprawić komunikacją.
FAQ
Najczęstsze pytania
To, o co pytają zarządy przed zamówieniem audytu.
Ile kosztuje audyt?
Każdy wariant wyceniamy indywidualnie po rozmowie: audyt podstawowy obejmujący dwanaście obszarów, audyt gotowości kryzysowej oraz audyt pełny z badaniem odbioru i wywiadami zewnętrznymi, podobnie jak audyt dla grup kapitałowych i firm wielooddziałowych.
Ile to trwa?
Od sześciu do dziesięciu tygodni, zależnie od wariantu i wielkości firmy. Najdłużej trwają wywiady i badanie odbioru, bo zależą od dostępności ludzi. Harmonogram ustalamy na starcie i trzymamy się go, chyba że opóźnienia wynikają z Państwa strony.
Czym różni się od audytu robionego przez agencję?
Punktem wyjścia. Klasyczny audyt sprawdza materiały, kanały i spójność przekazu, czyli w praktyce broszurę. My zaczynamy od pytania, czy to, co Państwo mówią, ma pokrycie w tym, co robią - bo w tej luce mieści się prawie każdy poważny kryzys, jaki obsługiwaliśmy.
Czy raport będzie niewygodny?
Zwykle tak i uprzedzamy o tym przed podpisaniem umowy. Jeśli oczekują Państwo dokumentu potwierdzającego, że jest dobrze, powiemy od razu, że nie jesteśmy właściwym wykonawcą. Audyt, który niczego nie znajduje, nie jest wart swojej ceny.
Z kim będą Państwo rozmawiać w firmie?
Z zarządem, zespołem komunikacji oraz przede wszystkim z pierwszą linią: obsługą, handlem, serwisem. To oni wiedzą, co powtarza się w reklamacjach. W wariancie pełnym rozmawiamy też z osobami z zewnątrz: dziennikarzami branżowymi, partnerami i za zgodą byłymi pracownikami.
Czy dowiemy się, kto co powiedział?
Nie. Wywiady prowadzimy w trybie poufnym, a w raporcie są ustalenia, nie nazwiska. To warunek, od którego nie odstępujemy - bez niego ludzie mówią to, co według nich chce usłyszeć prezes, a taki audyt jest wart tyle, ile papier.
Czy audyt służy do oceny pracowników?
Nie i nie zgodzimy się na takie wykorzystanie. Nie wskazujemy winnych i nie formułujemy ocen personalnych, także przy trudnych ustaleniach. Celem jest zmiana, nie rozliczenie kogokolwiek - a audyt użyty do decyzji kadrowych przestaje działać przy następnym podejściu, bo nikt już nic nie powie.
Co, jeśli problem nie leży w komunikacji?
Zapiszemy to. Zdarza się, i to często, że rzecz leży w produkcie, w cenie albo w obsłudze, a komunikacja jedynie ten problem powiększa, podnosząc oczekiwania. Wtedy mówimy wprost, że komunikacją się tego nie naprawi, i wskazujemy, co wymaga zmiany po stronie operacyjnej.
Czy rekomendacje to ukryta oferta?
Nie i rozdzielamy to świadomie. Rekomendacje dzielimy na te, które mogą Państwo wdrożyć własnymi siłami, i te wymagające wsparcia z zewnątrz. Część wskazuje wprost, że wystarczy praca własna. Audyt jest usługą samodzielną i nie warunkujemy go dalszą współpracą.
Co jest w mapie punktów zapalnych?
Co może wybuchnąć w ciągu roku, z jakiego powodu, kto może to uruchomić, jak szybko się rozejdzie i co przygotować zawczasu. To zwykle jedyna część czytana w całości przez wszystkich i realnie oszczędza pieniądze, bo przygotowanie kosztuje ułamek tego, co obsługa kryzysu.
Czy prezentują Państwo wyniki radzie nadzorczej?
Na życzenie tak, w formie osobnego spotkania i z wersją raportu przygotowaną pod tego odbiorcę. Standardowo kończymy prezentacją dla zarządu, na której ustalamy również, które rekomendacje wchodzą do realizacji i kto za nie odpowiada.
Mamy kryzys teraz. Zamówić audyt?
Nie. Gdy sprawa trwa, potrzebna jest obsługa kryzysowa, a nie kilkutygodniowe badanie. Audyt ma sens przed albo po - i po kryzysie bywa szczególnie wartościowy, bo powstaje na świeżym doświadczeniu tego, co zawiodło.
Powiązane usługi
Zobacz też
Audyt pokazuje stan. Reszta go zmienia.
Czas działać
Najważniejsze ryzyko zwykle jest już znane w firmie
Tylko nikt nie zapisał go w dokumencie. Audyt to zapisuje i od tego momentu nie da się tego zignorować.
Stałe wsparcie
Mogą Państwo wybrać swój poziom w walce z hejtem.
Comiesięczne wsparcie daje nam to, czego hejt nie ma - stabilność. Dzięki stałym darczyńcom działamy bez przerwy. Zapraszamy do wyboru poziomu.
Wolą Państwo własną kwotę?
Hejt potrafi w kilka dni odebrać dziecku poczucie bezpieczeństwa, dorosłemu spokój, a firmie klientów i dobre imię. Darowizny pozwalają nam reagować od razu: zabezpieczać dowody, zgłaszać treści do platform i prowadzić sprawy, zanim szkoda zdąży urosnąć.
Mogą Państwo wpisać dowolną sumę - każda złotówka to realne działania. Jednorazowo, co miesiąc albo co rok, jak wygodniej.
Płatność obsługuje Stripe. Subskrypcję można anulować w każdej chwili.
Jednorazowa zrzutka
Bez subskrypcji? Można wpłacić jednorazowo na publiczną zbiórkę - taka wpłata też trafia na Ścianę Chwały.
Wpłać na zrzutkęPrzelew na konto
Dla większych darowizn i wsparcia firmowego. Przelew można wystawić bezpośrednio na konto fundacji.
nr konta: 42 1600 1462 1783 5776 0000 0002