Ile kosztuje kryzys wizerunkowy? Przegląd badań o stratach firm

Kiedy w sieci pojawia się fala krytyki, pierwsze pytanie zarządu brzmi zwykle: ile nas to będzie kosztować? Odpowiedź nie jest prosta, bo rachunek ma kilka warstw. Część kosztów widać od razu w księgach, a część pojawia się po miesiącach, jako spadek zaufania, trudniejsza rekrutacja albo niższa ocena na mapie.

Ten przegląd zbiera badania i dane spółek, które można sprawdzić w źródle. Pokazujemy, co one mierzą, z jakiego okresu pochodzą i czego nie da się z nich wyczytać. Nie ma jednej liczby, która pasuje do każdej firmy, dlatego na końcu znajdziecie też sposób na policzenie własnej straty.

W skrócie

• Badanie 585 amerykańskich spółek giełdowych z lat 1978-2002 pokazało, że po ujawnieniu nadużyć traciły one średnio około 41% wartości rynkowej, a szkoda reputacyjna była ponad 7,5 raza większa niż kary prawne (Karpoff, Lee, Martin, 2008).
• Jedna dodatkowa gwiazdka w ocenie restauracji w serwisie Yelp oznaczała 5-9% wyższe przychody, ale tylko w lokalach niezależnych, nie w sieciówkach (Harvard Business School, dane z Seattle, wpis z 2011 r.).
• Po ujawnieniu włamania do systemów płatniczych sieć handlowa Target wykazała w IV kwartale 2013 r. koszty włamania w wysokości 61 mln dolarów, a skorygowany zysk na akcję spadł o 21,2% (Target, 2014).
• Po burzy wokół kampanii reklamowej jeden z największych producentów piwa w USA odnotował w II kwartale 2023 r. spadek przychodów w tym kraju o 10,5% i spadek dostaw do hurtowni o 15% (Brewbound, 2023).
• Według badania dużych polskich firm z końca 2019 r. po problemach z reputacją około 20% badanych straciło zaufanie konsumentów, a tyle samo odnotowało spadek atrakcyjności jako pracodawca (OBTK, 2019).
• Dla małych firm w Polsce nie znaleźliśmy publicznie dostępnego badania z kwotami strat. Najbliższe są dane o ocenach online, które pokazują, jak szybko klient odrzuca firmę o niskiej średniej.

Dlaczego trudno policzyć koszt kryzysu wizerunkowego?

Kryzys wizerunkowy to nie jedna pozycja w budżecie. To suma zdarzeń, które nakładają się na siebie. Klienci rezygnują z zakupu, media pytają o komentarz, prawnik przygotowuje pisma, pracownicy są niespokojni, a bank lub inwestor prosi o wyjaśnienia.

Dlatego badacze mierzą zwykle jeden element. Jedni patrzą na kurs akcji po ogłoszeniu informacji. Inni porównują sprzedaż przed zdarzeniem i po nim. Jeszcze inni pytają zarządy, czego się obawiają. Każda z tych metod odpowiada na inne pytanie i nie wolno ich bezkrytycznie dodawać do siebie.

Koszty bezpośrednie.
To wydatki, które łatwo przypisać do zdarzenia: doradcy prawni, dodatkowa obsługa klienta, monitoring internetu, przygotowanie oświadczeń, odszkodowania lub zwroty. Pojawiają się szybko i zwykle są jawne w dokumentach finansowych.

Utracone przychody.
To klienci, którzy nie kupili, bo zrezygnowali lub nie zdążyli się dowiedzieć, że sprawa została wyjaśniona. Ten koszt jest wyliczany przez porównanie, więc zawsze zawiera niepewność, co zdarzyło się z powodu kryzysu, a co z innych przyczyn.

Utrata wartości.
Dla spółek giełdowych jest to spadek kursu, a dla firm niegiełdowych niższa wycena przy sprzedaży udziałów, pozyskiwaniu kredytu lub inwestora. Wartość może wrócić, ale nie zawsze wraca w całości.

Koszty ukryte.
Należą do nich trudniejsza rekrutacja, odejścia pracowników, wolniejsze negocjacje z kontrahentami i konieczność częstszego tłumaczenia się z oceny firmy. Rzadko trafiają do jednej rubryki, więc łatwo je pominąć.

Co mówią badania o stratach dużych firm?

Wartość rynkowa: co pokazało badanie 585 spółek

Najczęściej cytowane badanie o kosztach utraty reputacji dotyczy spółek giełdowych, wobec których amerykańskie organy nadzoru wszczęły postępowania za zawyżanie wyników finansowych. Autorzy, Jonathan Karpoff, D. Scott Lee i Gerald Martin z uniwersytetów w Waszyngtonie i Teksasie, objęli analizą 585 firm w latach 1978-2002, a wyniki śledzili do listopada 2005 r.

Po ujawnieniu nadużyć spółki traciły średnio około 41% wartości rynkowej. Na każdy dolar, o który wcześniej zawyżono wartość firmy, przypadał dodatkowy spadek o 3,08 dolara. Z tej kwoty 2,71 dolara badacze przypisali utracie reputacji, a 0,36 dolara oczekiwanym karom prawnym. Według opisu artykułu w Journal of Financial and Quantitative Analysis z 2008 r. szkoda reputacyjna była ponad 7,5 raza większa niż łączne kary prawne i regulacyjne, które wynosiły średnio 23,5 mln dolarów na firmę. Dla firm, które przetrwały postępowanie, szkoda reputacyjna rosła do 3,83 dolara na dolar.

Wniosek jest ważny dla zarządów, ale ma granice. Badanie dotyczyło firm, które rzeczywiście dopuściły się nadużyć. Nie mierzy ono strat spółek, które padły ofiarą fałszywych zarzutów albo zorganizowanego hejtu. Pokazuje natomiast, że rynek karze utratę wiarygodności mocniej niż samą karę urzędową.

[[GRAFIKA1]]

Sprzedaż: przykład włamania do systemów płatniczych

Dobrym przykładem kosztów mierzonych w księgach jest sieć handlowa, której systemy płatnicze zostały zaatakowane pod koniec 2013 r. W komunikacie o wynikach za IV kwartał 2013 r. spółka podała, że sprzedaż była mocna przed ogłoszeniem sprawy 19 grudnia, a po nim wyniki wyraźnie osłabły. Sprzedaż porównywalna w USA spadła w tym kwartale o 2,5%.

Koszty związane z incydentem wyniosły w IV kwartale 61 mln dolarów. Obejmowały badanie sprawy, ochronę danych klientów, dodatkową obsługę telefoniczną, opłaty prawne i wymianę kart. Część pokryło ubezpieczenie w kwocie 44 mln dolarów, więc w wynikach pojawił się koszt netto 17 mln dolarów. Skorygowany zysk na akcję spadł o 21,2%, do 1,30 dolara z 1,65 dolara rok wcześniej. Spółka zaznaczyła, że nie może jeszcze oszacować dalszych kosztów.

Skutki trwały dłużej niż jeden kwartał. W wynikach za I kwartał 2014 r. spółka wykazała kolejny koszt incydentu, 26 mln dolarów brutto i 18 mln dolarów netto, oraz sprzedaż porównywalną niższą o 0,3%. Skorygowany zysk na akcję był o 13,9% niższy niż rok wcześniej, a spółka pisała o dalszym odbudowywaniu wyników po zdarzeniu. Ten przykład dobrze pokazuje różnicę między stratą krótko- i długoterminową: najwyższe koszty przychodzą w pierwszym kwartale, ale wyniki wracają stopniowo.

Konsumenci: burza wokół kampanii reklamowej

Trzeci przykład dotyczy reakcji klientów, a nie błędu technicznego. W 2023 r. część amerykańskich konsumentów zaczęła omijać jedną z najpopularniejszych marek piwa po kampanii reklamowej, która wywołała ostry spór. W relacji branżowego serwisu Brewbound z wyników za II kwartał 2023 r. podano, że przychody producenta w USA spadły o 10,5%, dostawy do hurtowni o 15%, a sprzedaż do sklepów i lokali o 14%. Zysk operacyjny przed amortyzacją spadł o 28,2%.

Ten przypadek ma dwie lekcje. Po pierwsze, spadek sprzedaży objął jedną markę, ale odbił się na wynikach całej spółki w kraju. Po drugie, przychód na hektolitr rósł o 5,2%, więc przychody spadały wolniej niż wolumen. Ta różnica jest typowa: statystyka przychodów potrafi ukrywać skalę utraty klientów. Producent informował też, że jego udział w rynku w USA ustabilizował się od końca kwietnia, co oznacza, że spadek miał ostry początek, ale nie musiał trwać bez końca.

[[GRAFIKA2]]

Czy małe firmy tracą mniej, czy więcej?

Dla małych firm brakuje publicznych badań z kwotami strat po kryzysie wizerunkowym, szczególnie w Polsce. Nie ma tu ani wykresu kursu akcji, ani obowiązkowych raportów kwartalnych, więc badacze nie mają z czego liczyć. Można za to pokazać, jak bardzo wynik małej firmy zależy od opinii, bo właśnie na nich opiera się wybór klienta.

Opinie decydują o wyborze lokalnej firmy

W opisie badania Michaela Luki z Harvard Business School z października 2011 r. przedstawiono wyniki dla restauracji w Seattle. Każda dodatkowa gwiazdka w ocenie w serwisie Yelp, czyli popularnym w USA serwisie z opiniami o lokalach, była związana ze wzrostem przychodów o 5-9%. Autor porównał oceny z danymi o przychodach z urzędu stanowego.

Najważniejsze jest rozróżnienie: efekt dotyczył niezależnych restauracji, a sieciówki prawie go nie odczuły. Klienci znają menu i jakość sieci, więc nie potrzebują cudzej oceny. Małe firmy, które nikt jeszcze nie zna, są odwrotnie, bo klient szuka dowodu w opiniach. To mocny argument, że mała firma ma mniej zapasu na utratę reputacji niż duża marka.

Podobnie wygląda zachowanie klientów w ankiecie. W badaniu BrightLocal z 2023 r., przeprowadzonym w styczniu 2023 r. wśród 1117 konsumentów w USA, 76% badanych zawsze lub regularnie czyta opinie o lokalnych firmach, a 87% nie rozważyłoby firmy ze średnią oceną poniżej 3 gwiazdek. To sondaż amerykański, więc nie można go mechanicznie przenieść na Polskę, ale kierunek jest czytelny: niska średnia ocena zamyka drogę do wielu klientów, zanim ci zdążą zadzwonić.

Jeśli niepokoi Was konkretna ocena lub komentarz, zajrzyjcie do tekstów o tym, jak odpowiadać na negatywne opinie klientów i jak usuwać fałszywe opinie w Mapach Google.

Co wiemy o skutkach kryzysu w polskich firmach?

Wśród dostępnych danych są badania sondażowe. Pokazują one doświadczenia i obawy zarządów, ale nie kwoty strat. Dobrym przykładem jest badanie agencji On Board Think Kong, przeprowadzone od października do grudnia 2019 r. wśród dyrektorów komunikacji i marketingu w największych firmach z 10 branż. Liczby respondentów w opisie nie podano.

Z badania wynika, że około 40% firm ma pisemną strategię i plan działań w sprawach reputacji. Podobny odsetek dyrektorów spodziewał się kryzysu reputacyjnego w ciągu 2-3 lat. Około 20% badanych przyznało, że w przeszłości ich firma straciła zaufanie konsumentów, a tyle samo wskazało spadek atrakcyjności jako pracodawcy. Autorzy nie podali kwot, więc nie wiadomo, ile ta strata kosztowała.

Dla zarządu wynika z tego jedna praktyczna wskazówka. Skutek kryzysu nie ogranicza się do klientów. Dotyka też rekrutacji, bo wizerunek pracodawcy zależy od reputacji całej firmy. O tym, jak firma może zareagować na wpis byłego pracownika, piszemy w tekście o opiniach o pracodawcy w internecie.

Strata krótko- i długoterminowa: czym się różnią?

Z zebranych przykładów wynika podział, który pomaga planować budżet. Na krótką metę, czyli pierwsze dni i tygodnie, firma płaci za reakcję: doradców, dodatkowych pracowników, komunikację i wyjaśnienia. Wtedy zwykle widać też najostrzejszy spadek sprzedaży lub kursu.

Na dłuższą metę liczy się to, czy zaufanie wraca. Karpoff i współautorzy pokazali, że szkoda reputacyjna była dużo większa niż kary, a sprawa Targetu pokazała, że koszty i spadek wyników rozciągnęły się na kolejny kwartał. Dane o niezależnych restauracjach wskazują zaś, że w małych firmach ocena w sieci przekłada się wprost na przychód, więc każdy miesiąc z niską oceną ma swoją cenę.

[[GRAFIKA3]]

Zestawienie badań w jednym miejscu

Poniższa tabela pokazuje, co mierzy każde ze źródeł. Liczb z różnych wierszy nie należy dodawać ani porównywać wprost, bo dotyczą różnych firm, krajów i okresów.

Źródło i okres	Kogo dotyczy	Co zmierzono	Wynik
Karpoff, Lee, Martin, lata 1978-2002	585 spółek giełdowych z USA	Wartość rynkowa po ujawnieniu nadużyć	Około 41% spadku; szkoda reputacyjna ponad 7,5 raza większa niż kary
Luca, Harvard, wpis z 2011 r.	Restauracje w Seattle	Przychody a ocena w serwisie Yelp	5-9% przychodu na jedną gwiazdkę; efekt w lokalach niezależnych
Target, IV kwartał 2013 r.	Jedna sieć handlowa	Koszty włamania i zysk	61 mln USD kosztów brutto; zysk na akcję (skorygowany) niższy o 21,2%
Target, I kwartał 2014 r.	Jedna sieć handlowa	Kolejne koszty i zysk	26 mln USD kosztów brutto; zysk na akcję (skorygowany) niższy o 13,9%
Brewbound wg spółki, II kwartał 2023 r.	Producent piwa, rynek USA	Przychody i dostawy	Przychody niższe o 10,5%, dostawy do hurtowni o 15%
OBTK, X-XII 2019 r.	Największe firmy w Polsce, 10 branż	Doświadczenia dyrektorów komunikacji	20% utraciło zaufanie konsumentów; 20% spadek atrakcyjności jako pracodawcy
BrightLocal, styczeń 2023 r.	1117 konsumentów w USA	Wybór firm lokalnych	87% nie rozważy firmy ze średnią poniżej 3 gwiazdek

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Journal of Financial and Quantitative Analysis, 2008, Harvard Business School, 2011, Target, 2014, Target, 2014, Brewbound, 2023, OBTK, 2019, BrightLocal, 2023.

Czego te dane nie mówią? Ograniczenia

Po pierwsze, większość liczb pochodzi z USA i dotyczy dużych firm. Polskie przedsiębiorstwa, szczególnie małe i średnie, nie mają obowiązku publikowania kwartalnych wyników, więc tych danych po prostu nie widać. Nie wolno zatem mechanicznie przenosić procentów z jednego kraju lub branży na inną.

Po drugie, badania opisują zależność, a nie zawsze przyczynę. Spadek sprzedaży po kryzysie może wynikać także z sezonu, pogody lub działań konkurencji. Spółki same wybierają, jakie koszty łączą ze zdarzeniem, a skorygowany zysk na akcję wyklucza część pozycji, więc jest innym wskaźnikiem niż zysk netto. W przypadku Targetu łączna sprzedaż była porównywana z okresem, w którym był dodatkowy tydzień, dlatego podajemy sprzedaż porównywalną.

Po trzecie, badanie Karpoffa i współautorów dotyczy firm, które naruszyły prawo, a nie firm atakowanych niesłusznie. Badanie OBTK pochodzi sprzed kilku lat i opiera się na deklaracjach dyrektorów, nie na twardych danych finansowych. Sondaż BrightLocal mierzy deklaracje, a nie rzeczywiste zakupy. Dlatego liczby warto traktować jako rząd wielkości i kierunek zjawiska, a nie gotową kalkulację dla własnej firmy.

Jak policzyć koszt kryzysu w swojej firmie?

Nie musicie czekać na badanie. Wystarczy prosty arkusz, który pokazuje różnicę między okresem przed zdarzeniem a okresem po nim. Im szybciej zaczniecie zapisywać dane, tym wiarygodniej udowodnicie stratę przed ubezpieczycielem, kontrahentem lub sądem.

1. Zapiszcie datę, od której sprawa stała się publiczna, i link do pierwszego wpisu. Zabezpieczcie dowody tak, jak opisujemy w tekście o zabezpieczaniu dowodów hejtu.
2. Zestawcie dane z 3-12 miesięcy przed zdarzeniem: sprzedaż tygodniową, liczbę zapytań, rozmów, wizyt na stronie i zamówień. Dla firm lokalnych dodajcie średnią ocenę i liczbę opinii.
3. Prowadźcie te same zestawienia przez kolejne miesiące po zdarzeniu. Zapisujcie też zdarzenia, które mogły zmienić wynik niezależnie od kryzysu, na przykład sezon, promocję lub awarię.
4. Osobno policzcie koszty bezpośrednie: czas pracowników, usługi prawne, dodatkową obsługę klienta, zwroty i rabaty przyznane z powodu sprawy.
5. Dopiszcie koszty rekrutacji, jeśli ogłoszenia dostają mniej zgłoszeń lub odchodzą ludzie, a także zmiany warunków u kontrahentów, na przykład skrócone terminy płatności.
6. Po 3, 6 i 12 miesiącach porównajcie dane z okresem bazowym. Opiszcie w notatce, jakie założenia przyjęliście, bo tylko wtedy ktoś inny będzie mógł sprawdzić Wasz rachunek.

Tak przygotowane zestawienie przyda się także w rozmowie z mediami. Konkretne dane ułatwiają rozmowę z redakcją bardziej niż ogólne stwierdzenie, że straty są duże.

Jak ograniczyć straty w pierwszych dniach?

Dane z przykładów wskazują, że najwięcej kosztuje czas, w którym nic nie wiadomo. Wyniki sieci z przykładu wyraźnie osłabły zaraz po ogłoszeniu sprawy. Dlatego plan na pierwsze dni jest tańszy niż późne gaszenie pożaru.

Ustalcie, co się naprawdę stało.
Odróżnijcie fałszywy zarzut, krytykę, która jest częściowo słuszna, i zwykły hejt. Od tego zależy odpowiedź, a także to, czy zgłaszacie treść jako naruszenie, czy odpowiadacie na nią merytorycznie.

Nie milczcie bez powodu.
Brak odpowiedzi bywa odbierany jako przyznanie się do winy. Krótką, spokojną informację można przygotować z wyprzedzeniem, korzystając ze wzoru z tekstu o oświadczeniu firmy w kryzysie. Dlaczego sama odpowiedź „bez komentarza” zwykle szkodzi, wyjaśniamy w osobnym wpisie: dlaczego „bez komentarza” szkodzi firmie.

Zadbajcie o pracowników.
Każdy pracownik powinien wiedzieć, kto odpowiada za kontakt z mediami i klientami. Sprawy, w których hejt wynika z wpisu osoby z zespołu, omawiamy w tekście o kontrowersyjnym wpisie pracownika.

Zgłaszajcie treści, które łamią zasady serwisów lub prawo.
Fałszywe opinie, groźby i publikacja danych nie muszą pozostać w sieci. Przy nieuczciwych opiniach sprawdźcie także, kiedy warto zawiadomić UOKiK.

Ten tekst ma charakter informacyjny i nie zastępuje porady prawnika ani doradcy finansowego.

Podsumowanie: ile naprawdę kosztuje kryzys wizerunkowy?

Dostępne badania nie podają jednej ceny, ale pokazują wyraźny wzór. Najwyższe koszty bezpośrednie pojawiają się w pierwszych tygodniach, a szkoda reputacyjna bywa wielokrotnie większa od kar. W dużych spółkach skutki widać w wycenie i kwartalnych wynikach, w małych w ocenach i liczbie zapytań.

Największy błąd to czekanie, aż problem zniknie sam. Policzcie stan wyjściowy, zapisujcie zmiany, zabezpieczcie dowody i przygotujcie spokojną odpowiedź. Takie dane obronią Waszą firmę lepiej niż deklaracje, że straty były duże.

Gdzie szukać pomocy?

Fundacja Usuwanie Hejtu pomaga przygotować zgłoszenia o usunięcie treści, prowadzi je do końca, pomaga zabezpieczyć materiał i kieruje do prawnika, gdy sprawa wymaga kroków prawnych. Skontaktujcie się: tel. 222 900 142, biuro@usuwaniehejtu.pl. Fundacja nie ustala tożsamości autorów poza drogą prawną i nie zastępuje prawnika.

W sprawach nieuczciwych praktyk wobec konsumentów i fałszywych opinii można zwrócić się do Urzędu Ochrony Konkurencji i Konsumentów, a w sprawach danych osobowych do Urzędu Ochrony Danych Osobowych. Jeśli zagrożone jest czyjeś życie, dzwońcie pod numer 112. Osoby w kryzysie emocjonalnym mogą skorzystać z telefonu 116 123, a rodzice i nauczyciele z linii 800 100 100. Działania Fundacji można wesprzeć darowizną na stronie usuwaniehejtu.pl.

Najczęściej zadawane pytania

1. Ile kosztuje kryzys wizerunkowy?
Nie ma jednej kwoty. W badaniu 585 amerykańskich spółek giełdowych średni spadek wartości po ujawnieniu nadużyć wyniósł około 41%, ale małe firmy liczą stratę w utraconych klientach i ocenach. Najlepiej policzyć własną różnicę między okresem przed zdarzeniem i po nim.

2. Co kosztuje więcej: kary czy utrata reputacji?
W badaniu Karpoffa, Lee i Martina szkoda reputacyjna była ponad 7,5 raza większa niż łączne kary prawne i regulacyjne. Dotyczyło to jednak firm, które naruszyły prawo, a nie firm atakowanych niesłusznie.

3. Jak długo trwają skutki kryzysu wizerunkowego?
To zależy od zdarzenia. W przykładzie sieci handlowej koszty i osłabione wyniki były widoczne w dwóch kolejnych kwartałach. Producent piwa z USA informował o stabilizacji udziału w rynku po kilku miesiącach od początku spadku.

4. Czy małe firmy tracą na kryzysie wizerunkowym bardziej niż duże?
Mają zwykle mniejszy zapas, bo klient nie zna ich z wcześniejszych doświadczeń. Harvardzkie badanie restauracji wskazało, że ocena w sieci wpływała na przychody lokali niezależnych, a sieciówek niemal nie dotyczyła.

5. Czy istnieją polskie badania o kosztach kryzysu wizerunkowego?
Znaleźliśmy sondaż dużych firm z końca 2019 r., w którym około 20% badanych wskazało utratę zaufania konsumentów po problemach z reputacją. Nie podano w nim kwot strat, a dla małych firm brakuje publicznych danych.

6. Czy ocena w Google lub na innych portalach wpływa na sprzedaż?
Tak, według dostępnych badań. Efekt jest szczególnie silny u firm, których klienci jeszcze nie znają. W sondażu amerykańskim z 2023 r. 87% badanych nie rozważyłoby firmy ze średnią oceną poniżej 3 gwiazdek.

7. Jak policzyć stratę po kryzysie wizerunkowym?
Zestawcie sprzedaż, zapytania i oceny z kilku miesięcy przed zdarzeniem z tymi samymi danymi po nim. Osobno policzcie koszty bezpośrednie i zapiszcie zdarzenia, które mogły wpłynąć na wynik, na przykład sezon czy promocję.

8. Czy kryzys wizerunkowy wpływa na rekrutację?
Według sondażu OBTK z końca 2019 r. około 20% badanych dużych firm odnotowało spadek atrakcyjności jako pracodawcy po problemach z reputacją. Sondaż opiera się na deklaracjach dyrektorów.

9. Czy spadek sprzedaży po krytyce zawsze wynika z kryzysu?
Nie zawsze. Na wynik wpływają też sezon, ceny, promocje i działania konkurencji. Dlatego warto porównywać okresy o podobnych warunkach i zapisywać zdarzenia, które mogły zmienić sprzedaż niezależnie od sprawy.

10. Czy można odzyskać straty po fałszywych zarzutach w sieci?
Czasem tak, ale wymaga to dowodów: zabezpieczonych treści, danych o sprzedaży i kosztów. Ocenę szans i drogę prawną powinien przedstawić prawnik. Ten tekst nie zastępuje porady prawnej.

11. Czy ubezpieczenie pokrywa straty po kryzysie wizerunkowym?
Zależy od polisy. W przykładzie sieci handlowej ubezpieczenie pokryło część kosztów włamania, 44 z 61 mln dolarów w IV kwartale 2013 r. Warunki Waszej polisy sprawdźcie u ubezpieczyciela.

Źródła

• University of Washington, 2006: A company’s reputation is what gets fried when its books get cooked
• Journal of Financial and Quantitative Analysis (Karpoff, Lee, Martin), 2008: The cost to firms of cooking the books
• Harvard Business School, 2011: The Yelp Factor: Are Consumer Reviews Good for Business?
• Target Corporation, 2014: Target reports fourth quarter and full-year 2013 earnings
• Target Corporation, 2014: Target reports first quarter 2014 earnings
• Brewbound, 2023: Anheuser-Busch’s Q2 US revenue -10.5%, shipments -15%, depletions -14%
• On Board Think Kong, Zielona Linia, 2019: Badanie: firmy w Polsce niegotowe na kryzys
• BrightLocal, 2023: Local Consumer Review Survey 2023

A jak to wyglądało u Was? Napiszcie w komentarzu

Czy po krytycznym wpisie lub serii negatywnych opinii zauważyliście zmianę w liczbie zapytań lub sprzedaży i po jakim czasie to nastąpiło? Jakich danych albo wskaźników zabrakło Wam w tym przeglądzie, żeby ocenić własną sytuację? Prosimy, aby w komentarzach nie podawać nazwisk ani danych innych osób.